6.4 METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La Administración por proyectos es un modelo de Organización Empresarial que implica:

1. La internalización de la Metodología de Administración de Proyectos en todos sus miembros

2. La aplicación de todos los procesos que componen dicha metodología en todas las Áreas de la Organización

6.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

                                    

Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeación (identificación de problemas y necesidades, formulación de objetivos y metas), con la participación de los sectores interesados en esta identificación y formulación, con la instrumentación (selección de medios, acciones y estrategias), con la organización y gestión del proceso (coordinación y distribución de funciones) y con la evaluación (verificación de logros alcanzados y recuperación de experiencias).

En un proyecto bien formulado debe especificarse con toda claridad:

¿Qué se quiere lograr?
¿Por qué y para qué se quiere?
¿Dónde se va a lograr?
¿Quién lo va a lograr?
¿Cómo o por qué medios se va a lograr?
¿Cuándo se logrará?
¿Cuál es el costo total o presupuesto requerido?
¿A qué fuentes de financiamiento se recurrirá?
¿Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el nivel de éxito en los resultados que se alcancen?

Para la adecuada gestión de un proyecto, conviene tomar en cuenta las diferentes fases que implica su formulación y desarrollo, distinguiéndose por lo menos las siguientes:

1a. Diseño o formulación.
2a. Negociación de su autorización y financiamiento.
3a. Instrumentación, supervisión y evaluación.
4a. Terminación y elaboración del informe final.
5a. Recuperación de experiencias de un proyecto anteriormente terminado.

6.2 FUNDAMENTOS

Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.
 
CONCEPCIÓN: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.
 
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.

FORMACIÓN: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.

 
OPERACIÓN: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.

 
TERMINACIÓN: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.
 

UNIDAD 6. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

6.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO

El análisis externo, también denominado del entorno se encargará de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera de la empresa.

En el análisis externo o del entorno de la empresa se plantea también el problema de cómo  estructurar  de  forma  adecuada  la  información,  en  este caso  de  los  factores externos. Dentro  de la parte externa a la empresa, existe un conjunto  de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.

5.3 ANÁLISIS DE COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé.

1) De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados.

b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor; par ejemplo: publicidad, comisiones, etcétera.

c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, como puede ser sueldos, teléfono, oficinas generales, etcétera. Esta clasificación tiene como finalidad agrupar los costos para funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas.

2) De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etcetera.

b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, o el sueldo del director de producción respecto al producto.

Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se esté analizando.

3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a)  Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo.

b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos.

4) De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldos,  la depreciación en línea recta, alquiler del edificio).

5.2 CONTROL

5.2.1 CONCEPTO

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

5.2.2 PROCESO

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.

El control consiste en tres pasos:

1)  Medición del desempeño.

2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.

3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

¿Qué  es un estándar?

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

5.2.3 TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS

CUANTITATIVAS

Cuando los valores de los datos representan diferentes magnitudes, decimos que son datos cuantitativos.

CUALITATIVAS

Los datos cualitativos consisten en la descripción detallada de situaciones, eventos, personas, comportamientos observables, citas textuales de la gente sobre sus experiencias, actitudes, creencias y pensamientos.

UNIDAD 5. DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

5.1 Dirección
5.1.1 Concepto, importancia y principios

Ejecución de planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y el ejercicio del liderazgo.

El éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de su acertada dirección.

5.1.2 Toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opción de entre muchas otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino también en la vida cotidiana.

En términos generales, tomar una decisión implica:

1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.

5.1.3 FACTOR HUMANO

El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto empresarial, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son: 

• El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.

• Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

• El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.

• El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

Motivación: 
"Ejecutar el trabajo con responsabilidad y agrado".


5.1.4 Relación del proceso administrativo y toma de decisiones.

Como se vio más arriba, el l proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. 
3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema.
4. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

4.2 ORGANIZACIÓN

4.2.1 Concepto e importancia.

Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, métodos tendientes a la simplificación y optimización del trabajo.

• Desempeñar las actividades eficientemente con un mínimo esfuerzo.
• Reduce costos e incrementa la productividad.
• Simplifica el trabajo.

4.2.2 Proceso de organización, tipos y técnicas.

División del Trabajo

Delimitación de funciones.

Jerarquización: Desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía con sus respectivas misiones, es decir, su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.

Departamentalización: Es la agrupación de actividades con un criterio predeterminado. Los criterios se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales.

Coordinación:

Sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con oportunidad y calidad requeridas. (Lineal, staff, comités...)

UNIDAD 4. MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 PLANEACIÓN

Determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias.

¿Qué? ¿Cómo? ¿Para cuándo? ¿Quiénes? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Para qué?

La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organización.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. 

4.1.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

1. Misión: razon de ser.
2. Vision: Cómo me visualizo.
3. Objetivos: ayudan a alcanzar la misión y visión.
4. Políticas: reglas flexibles de cada empresa.
5. Estrategias: Formas para alcanzar objetivos.
6. Programa: Actividades durante el proceso para alcanzar metas.
7. Presupuesto.

4.1.2 ESTRATEGIAS

Son alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben emplearse para lograr los objetivos.

4.1.3 TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS

Cualitativas Generales: consisten en la descripción detalladas de situaciones, eventos, personas, etc.

Finanzas (Lluvia de ideas, decisiones por consenso, pecera, interacción didáctica)

Mercadotecnia (Entrevista personal)

Cuantitativas Generales: Proceso que comprende las acciones de identificación, recopilación, análisis y difusión de información con el propósito de mejorar la toma de decisiones de marketing.

Árbol de decisión: Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo números y propuestas objetivas.

Estudios de factibilidad: Permite determinar si se cuenta con el mercado suficiente para cumplir las proyecciones financieras de un negocio.

Simulación: Nos permite evaluar la probabilidad de una perdida al realizar un experimento de simulación.

Gráfica de Gantt: Tiene como objetivo mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

4.1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.   

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES

Certidumbre:

Se conocen todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados.

Son decisiones programadas.

                                 

Incertidumbre: 

En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones de incertidumbre.

Puede deberse a los factores siguientes:

1) Existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente. 

Riesgo:

Una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. 

Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. 

3.3 ESTILO

3.2 NIVELES

}

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

UNIDAD 3. TOMA DE DECISIONES

3.1 Corriente del pensamiento

                                

Pensamiento Lineal:

Se piensa que los problemas son discretos, singulares y únicos.

Se conoce como pensamiento lineal a la manera tradicional del pensamiento, es decir, aquella que se desarrolla generalmente durante la época escolar y en donde se aplica la lógica de manera directa y progresiva.

Este tipo de pensamiento sigue una dirección recta, y por lo general, es empleado en cuestiones de índole técnica y científica.

Teoría de sistemas:

Pensar en el todo, viendo a su vez las relaciones entre las partes.

Esta teoría nace a raíz de un profesor austriaco Ludwig Von Bertalanffy, el cual cuestionó ciertos métodos científicos relativos a la biología. Este ejercicio años posteriores conduciría a la formulación de la Teoría General de Sistemas.

2.6 LA GLOBALIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

                              

La ONU lo traduce del inglés como Mundialización, se refiere a las innumerables relaciones que establecen grupos de países para realizar  intercambios económicos.

Michael Czinkata indica que “la globalización” es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Además, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compañías y competidores”.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalización presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará mayores dificultades.

                     

La globalización esta compuesta por tres factores interrelacionados. La proximidad, la Ubicación y la Actitud. En conjunto estas tres facetas de la globalización enmarcan una complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador global. 

La globalización afecta todos los ámbitos de los sistemas económicos, dentro de los cuales se encuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que además, debe transformar toda su estructura a fin de poder lograr sus objetivos dentro del nuevo entorno. 

2.5 CULTURA CORPORATIVA

Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la compañía, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integración, ya que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofía y lograr una identidad coherente en todos los individuos.

La definición de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías... La cultura es la forma de vida o de ser de la empresa y está integrada por el sistema formal (estructuras, procesos, políticas, etc) e informal (estilo de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones, etc) de sistemas y subsistemas.

2.4 MEDIO INTERNO DE LAS EMPRESAS

El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para cumplir con sus metas. Éstos son los recursos humanos, tecnológicos, financieros y físicos. La labor del directivo, consiste en adquirir estos recursos y hacer uso eficaz y eficiente de ellos dentro de la empresa.

                           

2.3 MEDIO EXTERNO DE LAS EMPRESAS

El entorno externo de las empresas, son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Unidad 2. ADMINISTRACIÓN Y EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS

2.1 Introducción

2.2 Modelo de sistemas abierto

Sistema:

Totalidad integrada cuyas propiedades esenciales surgen de las relaciones entre las partes (Ejemplo: sistema respiratorio, educativo, digestivo, etc.)

Los sistemas abiertos interactúan con su medio ambiente, ya sea importando o exportando (energía, información...)

A toda organización se le considera como un sistema abierto compuesto de varios subsistemas. Dicho sistema organizacional recibe insumos (información, materiales, gente), los transforma y los regresa en forma de productos (bienes y servicios).

El enfoque del sistema abierto concibe a la organización como un ente dinámico en constante relación con su medio.

El sistema no es solamente abierto en relación con su ambiente, sino también en relación interna, las interacciones entre sus componentes lo afectan como un todo.

1.7 DESTREZAS GERENCIALES

Las destrezas gerenciales son comportamientos asociados a capacidades y conocimientos que una persona necesita para poder realizar las actividades de administración y liderazgo en su rol de gerente y así alcanzar los objetivos o metas comunes y el éxito de su organización o proyecto.

Robert L. Kats distingue tres tipos de destrezas gerenciales

• Técnica Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Aumenta cuando subimos a la escala jerárquica. Entre más alto se esté, hay decisiones más importantes para la alta gerencia.
• Humana Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos, y de entenderlas y motivarlas.
• Conceptual Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y entender cómo sus partes se relacionan entre sí.

                                               

A continuación se mencionan algunas de las destrezas gerenciales que debe tener un líder:

• Comunicación: Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo, es dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el  trabajo en equipo  mediante un intercambio efectivo de información apropiada y relevante con los interesados.
• Efectividad: Capacidad del logro de los resultados esperados, usando los recursos, herramientas y técnicas apropiadas en todas las actividades de administración.
• Profesionalismo: Es el ser ético, no buscando el beneficio propio sino el de la organización.
• Toma de decisiones: los líderes deben tener la capacidad analizar, evaluar, reunir alternativas y considerar las variables, para así finalmente encontrar las soluciones razonables y tomar la decisión correcta.
• Capacidad de Mando: Tiene que ser capaz de utilizar su autoridad sin ser demasiado blando, porque sino los colaboradores le perderían el respeto, ni demasiado duro porque generaría un mal clima laboral

1.6 TIPOS DE GERENTES

                                            

Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.

Alta Gerencia:

Es la responsable de administrar toda la organización, reciben el nombre de ejecutivos. Concentrados en aspectos de largo plazo; supervivencia, crecimiento y eficacia.

Gerentes Medios: 

Incluye varios niveles de una organización. Dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones.

Gerentes de Primer Línea:

Son las personas responsables del trabajo de los demás, se involucran directamente con los empleados y también son el enlace con el personal administrativo.

Tipos de Liderazgo

Natural: 

Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas así como satisfacer las necesidades de su equipo de trabajo.

Autocrático:

Los líderes de la organización tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o los equipos que dirigen.

Paternalista:

Tiene confianza en sus trabajadores dando recompensas y castigos. Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos.

Lateral:

Cualquier persona puede dirigir sin tener que ser el jefe.

Participativo:

No duda en consultar y evaluar las opiniones del resto. Su motivación principal es crear un gran espíritu de equipo y que los individuos se sientan valorados.

Laisses Faire:

"Dejar hacer, dejar pasar" Dejan al equipo trabajar por su cuenta.